OPC erarbeitet 5-Schritte-Strategie zur Senkung der Lagerkosten bei gleichbleibendem Service für Chemieunternehmen
Wie Chemieunternehmen mit einer Lösung für die Bestandsoptimierung dauerhaft hohe Kosten einsparen können, zeigt die Düsseldorfer Unternehmensberatung OPC GmbH: Die derzeitige wirtschaftliche Situation hat viele Betriebe gezwungen, Kosten zu sparen und ihren Kapitaleinsatz zu verringern. Dies führte dazu, dass auch die Bestände drastisch reduziert wurden. Vor allem im Krisenjahr 2009 stand der kurzfristige Bestandsabbau ganz oben auf der Maßnahmenliste vieler Chemieunternehmen. Die Auswirkungen sind heute spürbar, bei steigender Nachfrage kommt es vielerorts zu Engpässen und Lieferschwierigkeiten.
Der Grund für diesen Missstand: Die ledigliche Bestandsreduzierung verringert zwar kurzfristig die Kosten, in den seltensten Fällen verbinden die Unternehmen damit jedoch den Einsatz von Systemen zur Planung der Lieferkette und zur Verbesserung der Flexibilität. In solchen Fällen sind die Bestände nicht systematisiert, es fehlen langfristig gültige Planungsparameter. „Dabei hat die Verfügbarkeit von Produkten einen starken Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens, Lieferverzögerungen gehen unmittelbar mit Umsatzverlust einher“, berichtet Christoph Gawert, Partner bei OPC aus seiner Beratererfahrung.
Beispiel aus der Praxis
Gawert berichtet aus einem Beispielprojekt: Ein Hersteller von Industrielacken verzeichnete viel zu hohe Bestände von durchschnittlich neun Millionen Euro. Die Kosten für die Entsorgung abgelaufener Ware lagen überdurchschnittlich hoch, bei fast einer Millionen Euro. Das Dilemma: Trotz dieses hohen Lagerbestandes beanstandeten die Kunden die Lieferfähigkeit bei regelmäßigen Produkten. Ziel war es nun, die Bestände an Rohstoffen, Halbfertigwaren und Fertigwaren zu optimieren. Durch die Einführung differenzierter Standardlieferzeiten und entsprechender Planungsparameter konnte das Unternehmen im Endeffekt seine Bestände von neun auf vier Millionen Euro senken, die Entsorgungskosten sanken von einer Million Euro auf zweihunderttausend Euro und die anfänglich geplanten Investitionen in zusätzliche Lagerkapazitäten konnten vermieden werden. Und dies alles bei gleichzeitiger Verbesserung des Lieferservice.
5 Schritte zur Bestandsoptimierung
Damit das Chemieunternehmen seine Bestände effektiv in der Lieferkette positionieren konnte, waren fünf strategische Veränderungen zur herkömmlichen Lagerhaltung notwendig.
Verbrauchsanalysen
Der Wertverbrauch je Rohstoff, Halbfertigware und Fertigware wurde anhand der Transaktionsdaten des ERP-Systems bestimmt. Zugleich wurde eine ABC-Klassifizierung erstellt. Jedes Element, vom Rohstoff bis zur Fertigware, konnte anschließend eindeutig einer Verbrauchswertklasse zugeordnet werden.
„Dreher“ versus „Steher“
Für die Ermittlung der Dispositionsparameter spielte sowohl die Höhe als auch die Regelmäßigkeit des Verbrauchs eine entscheidende Rolle. Für Rohstoffe, Halbfertigwaren und Fertigwaren wurden deshalb XYZ-Klassifizierungen erstellt, die eindeutig die Verbrauchskonstanz widerspiegeln sollten.
Dispositionsparameter
Anschließend legte das Unternehmen die grundsätzlichen Dispositionsverfahren je Element anhand von Verbrauchswert- und Verbrauchskonstanzklassen fest und bestimmte die Kriterien für die zukünftige Materialplanung. Darauf aufbauend wurden die Bestandsrichtlinien neu definiert. Diese beinhalten Sicherheits-, Melde- und Höchstbestände sowie die optimalen Bestell- beziehungsweise Chargengrößen. Neben dem durchschnittlichen Verbrauch spielte auch die Stabilität der Wiederbeschaffungszeiten eine entscheidende Rolle.
Aktive Bestandssteuerung
Mit der Umsetzung eines aktiven Bestandsmanagements war eine Reihe von Anforderungen verbunden. Dazu gehörte zunächst, dass die organisatorischen und IT-technischen Anforderungen zusammengetragen und verifiziert wurden. In der Realisierungsphase stellen diese Grundlagen die konsequente Umsetzung sicher.
Differenzierter Servicegrad
Schließlich wurde untersucht, in welchem Maße sich eine veränderte Bevorratung von Produkten auf den bisher an den Kunden kommunizierten Servicegrad auswirkt. Die bewusste Differenzierung des Servicegrads nach Produkten konnte in Einklang mit den internen und externen Anforderungen gebracht werden und verursachte somit keine marktseitigen Nachteile.
Durch diese ganzheitliche Lösung ist der Lackhersteller nun in der Lage, seine Bestände auch bei sich verändernden Produktionsbedingungen anzupassen. Er ist nicht mehr so stark wie vorher den Schwankungen des Marktes ausgesetzt, konnte seine Produktionseffizienz erheblich verbessern und gleichzeitig seine Lieferfähigkeit erhöhen.
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